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中国机床工业发展历程及数控高精加工纵横谈


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北一对德国企业的收购证明了中国企业家的战略眼光。

 

2005年10月24日,北一机床收购了德国著名的瓦德里希•科堡公司——以生产龙门铣闻名世界的公司。瓦德里希•科堡公司(以下简称科堡)。全球最大的高精度重型机床制造商之一,产品以质量可靠、性能卓越和高精度著称于世。其品牌在全世界机床行业得到广泛认可。其客户跨越25个国家、16个行业、4500家公司,与许多大用户建立了50多年的合作关系。

并购背景:2004年初美国英格索尔(Ingersoll)集团破产,将其在德国的两个子公司瓦德里希•科堡和瓦德里希•济根捆绑拍卖,在竞拍中海库勒斯(Herkules)集团一举收购两家公司。但作为世界轧辊磨床的主要生产企业,Herkules集团的根本目的在于收购瓦德里希•济根公司,使其在世界轧辊磨床市场上居于垄断地位。

 

由于北一和科堡有着二十余年的合作历史,在科堡未被拍卖前双方已有合资的明确意向,并且北一也是2004年参加竞拍的企业之一。Herkules集团领导人也有意保住科堡的品牌,在充分考察了北一之后,Herkules集团首先向北一提出协议转让的建议。

 

2008年,北一建厂60周年。这次投资带来的收益是,北一的销售收入已达到收购前的3倍,订单合同是收购时的10倍,利润总和是收购前的5倍。科堡的员工从收购前的500人左右,增加到700人,增长率达40%。这一系列爆炸式的增长是意料之外的,但是也在情理之中。

 

意料之外,是因为这是北一的第一次海外收购。在没有任何经验的情况下能取得如此骄人的成绩,这是厂长崔志成自己也没有料到的。情理之中是因为,这是一个明智的选择。

 

按照崔志成的话讲,这次收购的成功是“偶然”的,也是“不可复制”的。但从以下的叙述中可以发现,按照“用得着、买得起、管得住、养得活”的四条原则来看,北一并购成功的背后蕴藏着深刻的必然性,其中的点滴细节值得我们深思。 

 

好公司的吸引力

科堡公司是一家有着百年历史的家族企业,在北一准备接手前,已经两转其手:第一次转手美国英格索尔,后者破产后,又被打包卖给德国公司海格勒斯。海格勒斯主业为磨床领域,于是打算将专攻铣床的科堡公司出售。

 

崔志成认为,首先,科堡本身是机械制造业的优秀企业,其出售的原因是因为母公司破产,而公司本身的资质是非常优秀的,转让当年甚至还是盈利的。其次,北一与科堡已有二十多年的合作历史,北一的重型铣等设备就是从科堡引进的,双方存在着彼此了解信任的基础。

 

更重要的是,德国作为机械制造业的强国,拥有欧洲最大和最强的机械设备行业,这为北一的发展提供了适合的土壤。统计数据显示,全球28%的机械工程专利都是德国公司注册的。北一完全可以利用这个现成的市场渠道逐步占领德国市场。

 

“德国的机械制造业是全世界公认的一个优秀行业。它具有非常深厚的底蕴,其产业工人的素质非常高。再加上德国的政治经济环境稳定,产品质量优秀,这是我们决定在德国投资的因素。科堡公司毫不夸张地说,是德国机械制造业皇冠上的明珠,它的优良质地深深地吸引了我们。”崔志成说。

 

既然确定要买,下面的问题就来了。 

以学生的姿态进入

坦率来讲,北一机床作为有着60年历史的“老牌”国有企业,此前并没有跨国并购的经验,完全是一张白纸。怎么办?崔志成给出的办法是:甘当小学生,完全按教科书的规定做!

 

于是,北一聘请了香港的投行、美国的会计师事务所和德国的律所,国际化团队,国际化运作。崔志成就是给这个团队布置作业,不断地发现问题,不断地要求对方补充资料。这种笨方法产生的效果是:投行队伍在尽职调查过程中连做假的机会都没有!“我的问题逼着他们去翻材料,去查底账,去深入挖掘分析。最后的调查报告出来时,所有的增减值因素列得清清楚楚,这为我下一步谈判奠定了扎实的基础。”崔志成说。

 

然后就是艰难的谈判。崔志成说,从开始尽职调查到最终签约,历时三个月。而中间的价格谈判仅仅进行了一轮,用了18天时间全部敲定。“这18天里,我每天只睡3个小时。”

 

谈判的结果是,北一支付的价格比科堡账面拥有的自由现金量还要低!这要的对价水平连会计师事务所普华永道都认为北一做了一件极其划算的交易。“这简直是拿钱买钱呀!北一收购的不是一个工厂,而是一个银行。”这是一位普华永道老会计师的感叹。说得再过一点,如果是财务投资者,北一此时完全可以转手卖掉,立马就能赚上一笔。

 

崔志成感慨道,如果现在让我再来谈一回,都不一定能做成。“当时谈判就是要掌握主动权,让对方来不及考虑,整体上实现压倒性胜利。而且速度一定要快,要保密,不能让竞争对手知道。我们的速战速决避免了竞争对手的进入和政府的干预,可以说打了一场闪电战。” 

 

沟通的力量

“对于北一这个母亲来说,科堡这个孩子显然太大了。”崔志成对当时德国舆论的怀疑记忆犹新。

 

德国地方政府的疑虑也是显而易见的。他们担心北一入主科堡后,会发生大面积的裁员,无法保证充足的就业。

 

崔志成亲自飞赴科堡,和公司上上下下的每一位员工都见了面,挨个儿谈话。问的问题也很简单:你们对新股东有什么期望?你们最担心的是什么?如果我们北一入主,你会怎么想?

 

坦诚相见换来的是对方的真实声音。崔志成了解到,站在科堡员工的角度上考虑,他们对北一最大的担心就是:中国人买下来以后,会把机器设备全部拆光运完,图纸等技术专利全部带走,德国工人被解雇,科堡从此夷为平地。

 

怎么说服他们呢?崔志成显示了高超的沟通技巧。“我谈话的那间办公室外头正好有几棵参天大树。我就跟工人说,你看,就像窗外这棵大树一样,科堡公司有上百年的历史,它深深地扎根在德国这片土地上。我会把它移植到中国去吗?这无疑是最愚蠢的做法!我需要分享这棵大树的果实,我还希望它长得更壮实,果实更丰硕!”

 

凡是听完崔志成的这番话的,从德方的管理层到车间工人,没有一个人不服气的,没有一个人不放心的。这就是语言的魅力,这就是沟通的力量。 

 

这仅仅是收购之前的小试身手。合同签完字,付款交割完毕后,第一次的科堡全体员工大会和德国地方媒体采访才是更大的一道坎。

 

德国企业非常重视首次员工大会。大会开得如何,直接影响到新股东日后在公司的话语权。崔志成整整演讲了两个小时,又接受了一个小时的质询。结果是,这次员工大会被德国地方媒体评价为“科保公司有史以来最成功的一次员工大会。”

 

“科堡仍旧是科堡”。这是崔志成目前会说的唯一一句德语。他向德国员工保证,北一将同科堡一起开拓新的市场。在德国工会已经做好了被裁员的心理准备的情况下,崔志成明确表态:“我们承诺,不会进行大批裁员。”来自中国的新股东的开放与坦率赢得了德国员工的信任,稳定了军心,也消除了误解。整个员工大会过程中,十几次发自肺腑的掌声表达了德国员工对北一的欣赏与接受。

 

员工大会和记者见面会结束后,整个科堡公司洋溢在一片欢乐的气氛中。尤其是科堡的德方管理层,“简直是无比的兴奋。”科堡公司工会的一名资深专职委员对崔志成说:你就像弹钢琴一样,手指的感觉太好了。

 

还有一个故事体现出北一高超的管理协调能力。出于生产要求,科堡公司员工需要增加工时、减少休假。为了达到这个目的,股东与工会进行了长达11个月的拉锯谈判。最终的结果是:工会同意每周增加2个小时工时,年度取消了2天的休假。要知道,能让德国的工会让步简直比登天还难,但崔志成做到了。他的核心语录就是:“我们跟工会的目标是一致的,科堡的发展是大家共同的心愿。我相信,工会决不是为搞垮科堡而存在的。”

 

据说,这两句话收到了意想不到的效果。一贯强硬的工会组织被北一推开了大门。 

参与不主导

事实上,北一完全兑现了自己的承诺。三年过去了,科堡的员工不但没有减少,反而增加了40%。科堡从领导层到工人100%都是德国人。北一作为总部只派遣了三个中方员工作为德方与中方的协调人。北一给出原则是,中方人员“参与不主导,尝试成功”。

 

与前两任股东不同的是,北一并没有全盘掌控科堡公司。在四个主要管理者中,主管财务、人力资源,生产、制造、技术,销售、市场的都是德国人,而唯一的中国人负责整个公司的协调。

 

这个留在德国本土的公司,拥有极大的自主性。当地决策,充分授权,事后控制,很多矛盾化解在无形当中。

 

“一个德中共同体的产生。”德国舆论的评价很快变得正面起来。

 

但崔志成看得长远。他说,目前北一与科堡还处于蜜月期,但将来肯定会有矛盾的时候,小两口过日子哪能不吵架呢,勺子碰锅沿的时候肯定会有,我们应该提前打“预防针”。他的办法是,“咱们定个规矩好不好?你们来定,我过目。”

 

就这样,两周时间内,德方管理层定了56项制度,构成一个完整的决策矩阵,涵盖了公司经营的方方面面。每月报给北一一份经营报告,由中德双方经理签字认可,再加上完善的激励政策,科堡公司迅速走上了发展的快车道。

 

收购前5个月,科堡的员工总数为500名,而收购14个月后,员工增加至573人。预计到今年年底,员工总数将达到627人。“这从侧面证明了公司的业务蒸蒸日上。”崔志成说。

 

而新增订单数量也很惊人,2006年科堡新增的订单相当于2004、2005年两年的总和,2007年的销售额则突破了1亿欧元大关。崔志成将原因归于市场的强力拉动和北美市场的持续增长,更为重要的是中德双方的良好合作。这些积极的发展也建立了德国员工与管理层对股东的认同感与归属感。

 

曾有人担心德国企业运行成本过高,北一难以承受。崔志成的看法是:“我们的销售收入和利润的增长证明了我们能够承担这个成本。关键一点是德国产品在世界范围内得到普遍认同,保证了在这里生产的产品附加值会非常高。我不觉得这是一种成本,更愿意把它看作一种投资。事实证明,在德国投资会有更高的投资回报。”

 

2010年中国记者采访德国科堡老板,他们对中国东家还是很满意的。

 

瓦德里希科堡机床厂(Waldrich Coburg)董事长胡伯特•贝克和美中两国企业都打过交道。1986年,美国大型企业-因格索尔机床厂(Ingersoll International)收购了瓦德里希机床厂,而德里希机床厂的厄运就此开始。因格索尔的三个机床厂生产同样的机器,形成了自我竞争。而且厂里的各种决定都由美国的母公司做(说白了,美国企图利用收购企业实现全球化来达到垄断,但为了本土核心利益又必须放弃这个海外厂,所以德国人很不满意)。

 

2003年,因格索尔公司宣布破产。瓦德里希机床厂需要新的投资者。2005年,北京第一机床厂收购了该厂。被中国的公司收购,当时所有的人都有顾虑。而在2005年10月24日公司交接的这一天,北京第一机床厂厂长崔志诚向德国工人做出承诺,瓦德里希机床厂还是瓦德里希机床厂。曲向军是工厂四名经理中唯一的中国人。他告知:“瓦德里希好比是一棵百年的老树,只有在德国才能生存和发展下去。另外我们当初也做了不裁员的承诺。”

 

四年下来,承诺都得到了兑现。企业从2005年底的500名职工扩大到目前的750人。公司营业额达到1.7亿欧元,是当初的3倍,利润也有大幅度的提高。公司还追加了3千万欧元的投资。既使在全球经济危机的2009年,公司仍达到了20%的增长率。而德国机床生产行业的业绩在同期却下降了30%。贝克讲述道:"我们是德国机床生产行业的例外。我们的情形在业内不多见。经济危机反而给我们了一个喘息的机会,缩短了交货期。"

 

瓦德里希科堡机床厂现在的订单已购该厂的生产线忙到 2012 年。与北京的合作给科堡带来了新的客户。但贝克认为,北京第一机床厂获利更大。因为客户知道有科堡作后盾,对产品质量可以一百个放心。他举了个例子:北京第一机床厂曾按照瓦德里希科堡的图纸制造了一款车床。在北京机床展上,这种车床一下子就获得了五个定单。

 

贝克说,这不是抢了科堡的生意,因为这都是低价位的产品,而瓦德里希科堡只生产高价位的机床。因此两家公司在市场上形成了互补而非竞争。曲向军如此评价两者的技术水准:“从技术的层次来划分,科堡在世界上处于金字塔的顶端。而我们处在金字塔的中部。”即使有一天北京第一机床厂也抵达了金字塔的顶端,“母子”二人也不必为市场份额而打得不可开交:“世界每年需要重型机床 700 台左右。而瓦德里希科堡公司每年仅能够生产三、四十台。我们的目标是争取那三、四十台以外的市场。”

 

与瓦德里希机床厂的合作可以大大缩短北京第一机床厂攀登技术顶端的时间。曲向军透露,这也是当初他们收购瓦德里希的一个重要原因:“我们收购科堡公司是从战略层面考虑的。我们要走国际化之路。收购了这样的公司我们就站在巨人的肩膀上了。”

 

而对瓦德里希机床厂来说,中国企业的收购给它带来了新生。贝克讲述道:“我们实际上很自主,可以在很短时间内做出必要的决定。我们只须每年去一次北京,为总公司提交一份年终总结报告,并提出第二年的生产计划及投资建议。”

 

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